Odebrecht trata de limpiar su cultura interna y su imagen
En el 16to piso de la sede de Odebrecht, el gigante brasileño de la construcción inmerso en uno de los mayores escándalos de corrupción en la historia, la ejecutiva a cargo de combatir los sobornos insiste en que la compañía ha cambiado. Mientras tanto, en la recepción en la planta baja un funcionario de justiciaContinue reading “Odebrecht trata de limpiar su cultura interna y su imagen”
En el 16to piso de la sede de Odebrecht, el gigante brasileño de la construcción inmerso en uno de los mayores escándalos de corrupción en la historia, la ejecutiva a cargo de combatir los sobornos insiste en que la compañía ha cambiado.
Mientras tanto, en la recepción en la planta baja un funcionario de justicia entrega el citatorio más reciente de las autoridades brasileñas para interrogar a empleados de la firma.
El contraste resume la situación para el que solía ser uno de los negocios más poderosos de Latinoamérica a medida que trabaja para dejar atrás el sorprendente escándalo que sacudió el andamiaje político en Brasil, obligó al presidente de Perú a renunciar y sigue teniendo repercusiones en otras naciones.
“Solamente tenemos una oportunidad para cambiar, y cambiar definitivamente”, dijo Olga Pontes, directora de cumplimiento regulatorio de Odebrecht, en una entrevista con The Associated Press. “No podemos cometer errores”.
Aunque la compañía ha hecho gestiones considerables para cambiar su cultura interna, persisten dudas acerca de si puede recuperar la confianza del público, especialmente en el extranjero, luego de años de entregar centenares de millones de dólares a políticos, partidos, funcionarios electos y ejecutivos para conseguir contratos de mega proyectos de construcción en Brasil y en toda la región.
Existe además la interrogante de si una compañía que construyó un imperio en parte violando regulaciones puede ahora prosperar respetándolas. Aunque la firma continúa funcionando _este mes Odebrecht anunció un acuerdo de 600 millones de dólares para construir un puerto en el estado de Espirito Santo_, sus ventas se han desplomado en una tercera parte.
“No sé cómo se recuperará Odebrecht algún día”, dijo José Carlos Martins, presidente de la Cámara de la Industria y la Construcción de Brasil. “¿Y qué harán si aparece un competidor y hace todo lo que ellos hacían?”
En diciembre del 2016, Odebrecht y Braskem, una subsidiaria petroquímica, alcanzaron un acuerdo con las autoridades de justicia estadounidenses, brasileñas y suizas para pagar 3.500 millones de dólares en penalizaciones en el que el Departamento de Justicia de Estados Unidos llamó “el mayor caso extranjero de sobornos en la historia”.
En ese momento, Odebrecht se vio inmersa en la investigación de corrupción en Brasil conocida como “Operación Auto Lavado”, y la única opción que le quedó fue cooperar con las autoridades para evitar su desaparición. A principios del 2016, el ex director general Marcelo Odebrecht, uno de los hombres más acaudalados y poderosos de Brasil, fue sentenciado a más de 19 años de cárcel.
Como parte del acuerdo, Odebrecht aceptó ser monitoreada por equipos independientes de Estados Unidos y Brasil. Más de un año después de la implementación de ese proceso, Otavio Yazbek, líder del equipo brasileño de monitoreo, dijo que Odebrecht ha pasado de no tener regulaciones internas para combatir la corrupción a contar con un sofisticado plan de cumplimiento.
“Ellos están comprometidos a cambiar”, dijo Yazbek, abogado y ex comisionado de la comisión de valores y bolsas de Brasil. “Para nosotros, Odebrecht se ha convertido en una suerte de polo norte para todo el que trabaja en cuestiones de cumplimiento (regulatorio)”.
Odebrecht también ha instituido entrenamiento anticorrupción para todos sus empleados, desde los pasantes hasta el nuevo director general, dice Pontes. La compañía le permitió a la AP observar su programa en la internet. Se presentan situaciones complejas en las que los empleados tienen que determinar qué es un soborno y qué es tráfico de influencias.
“Todo el mundo está en un punto en el que piensan 10 veces antes de decidir nada, asegurándose de que ni siquiera un pelo esté fuera de su lugar”, afirmó.
El año pasado se estableció un grupo llamado Consejo Global de Asesoría para ayudar a respaldar los cambios de cultura en la compañía. El grupo de 10 miembros incluye a un ex decano de la facultad de negocios de Harvard, un ex director de la junta directiva de Shell Group y al fundador del Pacto Global de las Naciones Unidas, que se concentra en la sostenibilidad corporativa.
Varias subsidiarias de Odebrecht han cambiado sus nombres a consecuencia del escándalo, y el tamaño de la sociedad financiera ha disminuido substancialmente: 60.000 empleados en la actualidad, comparado con 181.000 en el 2014. En el 2015 sus ingresos brutos fueron de 38.900 millones de dólares, más de 30% superiores a los 25.700 millones del 2016 y 25.600 del 2017.
Setenta y ocho empleados y ex empleados de Odebrecht han llegado a acuerdos con la fiscalía mientras prosiguen las investigaciones. El mes pasado, justo cuando reporteros de la AP visitaban las oficinas de la compañía, se emitió un citatorio para interrogar a otros empleados.
La familia Odebrecht ya no está a cargo de las operaciones diarias, pero el exdirector general Emilio Odebrecht, padre de Marcelo, es el presidente de la junta directiva, aunque se espera que renuncie después de que se vote para elegir una nueva junta.
Tanto Emilio como Marcelo, que ahora está bajo arresto domiciliario, son accionistas importantes. Odebrecht se negó a divulgar qué porcentaje de las acciones sigue siendo propiedad de la familia.
Kathleen Hamann, ex jefa de iniciativas anticorrupción en el Departamento de Estado norteamericano, dice que los líderes de compañías en problemas pueden ser impulsores de cambios porque entienden el daño que ha sido causado, pero incluso en esos casos hay problemas de imagen que persisten.
“Odebrecht está tratando de reconstruir la confianza en el exterior con personas que enfrentan cargos y que siguen en sus puestos”, dijo Hamann, exfuncionaria de justicia que trabajó en casos de soborno. “No estoy segura de que eso sea factible. La cuestión es: ¿Se darán cuenta de ello y se apartarán, o permanecerán y dejarán que la compañía sufra?”.
En la red de sobornos que Odebrecht ayudó a organizar, varias compañías brasileñas de construcción formaron un cartel de facto que decidía quién recibía cuál contrato de la compañía petrolera estatal Petrobras.
Aunque Odebrecht sólo era una de muchas compañías involucradas, su plan de sobornos fue el más sofisticado. Un departamento completo, la División de Operaciones Estructuradas, estaba dedicado a distribuir sobornos. Valiéndose de un complejo sistema de compañías fachada en ultramar, bancos extranjeros y mensajes encriptados, los pagos ilícitos se hacían con métodos que iban desde transferencias electrónicas hasta maletas con dinero en efectivo. Odebrecht pagó al menos 788 millones de dólares en sobornos desde el 2001, según el acuerdo con las autoridades de justicia.
La investigación Auto Lavado fue lanzada a principios del 2014 y ha tenido un profundo impacto en toda Latinoamérica. En Brasil se perdieron decenas de miles de empleos y decenas de empresarios y políticos importantes han sido encarcelados, incluido el ex presidente Luiz Inácio Lula da Silva.
En Perú, el presidente Pedro Pablo Kuczynski renunció en marzo en medio de acusaciones de que Odebrecht le pagó a su firma consultora 780.000 dólares hace una década. Kuczynski niega haber realizado nada ilegal. Además se han presentado centenares de cargos contra funcionarios en Colombia, Panamá, la República Dominicana, Ecuador, Paraguay y Argentina.
No es la primera vez que Odebrecht ha sido acusada de realizar pagos a cambio de favores. Hay casos de soborno contra la compañía que se remontan a la década de 1990.
En 1994, el entonces director general Emilio Odebrecht admitió abiertamente haber pagado sobornos.
“No voy a decir que somos una compañía inocente”, le dijo entonces al diario Folha de S.Paulo. “Para sobrevivir en este sector, sí pagué (sobornos). Pero si me preguntan cuándo y a quién, nunca lo diré”.
Fundada en 1944, Odebrecht cultivó relaciones estrechas con políticos en la década de 1950, cuando la junta directiva de Petrobras estaba formada por personal militar del estado de Bahía, donde Odebrecht tuvo sus oficinas centrales durante décadas. Durante la dictadura militar de 1964-1985, la compañía centró su cabildeo en ejecutivos y agencias del gobierno. Para la década de 1970, tenía proyectos grandes como la construcción de una planta nuclear y el aeropuerto internacional Galeao en Río de Janeiro.
En estos días trabaja para mantenerse a flote. El año pasado, Odebrecht le vendió su proyecto de la hidroeléctrica Chaglla a Perú por 1.400 millones de dólares. Además está tratando de conseguir préstamos para hacer un pago de 144 millones en bonos.
Jermyn Brooks, integrante del consejo asesor, dijo que Odebrecht ha aprobado claramente la primera fase de un importante cambo de cultura. Sin embargo, dice que el entrenamiento anticorrupción en la compañía tiene que profundizarse.
“Por ejemplo, veamos el caso de un ingeniero que ha estado en Odebrecht de tres a cinco años. ¿Cree en lo que está diciendo la gerencia?”, dijo Brooks, jefe de la junta asesora de Transparency International. “Y entonces, ¿qué pasa cuando él trabaja en otro país y alguien dice: ‘Vamos, Odebrecht siempre nos da algo extra’. ¿Estará preparado para eso?”.
Ponte, sentada en una sala de conferencia con palabras motivadoras en la pared como “Actitud” y “Nueva imagen de la marca”, siente que sí lo estará.
“El mejor momento para hacer negocios con Odebrecht es ahora”, afirmó.
